从实务角度再认识供应链

  近年来有三类事情，引发了大家对供应链的逐渐关注和重视。一是环保高压引发的企业关停和原材料涨价，二是以中兴事件为开端的中美贸易战，三是以

  企业关停，典型事件“舍弗勒紧急求助函”，让公司开始审视自己的供应商体系。上游原材料不断涨价，下游客户不让涨价，让公司开始重视内部挖潜。贸易战让大家认识到了，国际关系对供应链的影响，不仅产成品出口受阻，而且原材料和加工设施进口也受限，尤其是对高端元器件进口的影响，“中兴事件”就是这里面的典型。

  很多人认为“中兴事件”证明了供应链风险管理的重要性，但对于芯片研发极度短板的国内企业，即便意识到风险，又能在供应链上有多大作为呢？原材料、供应商，无疑是供应链上的组成，出口受阻让大家意识到客户也是供应链的重要组成，“芯片短板”让国人隐约意识到产品研发似乎也应该成为供应链的组成。但是芯片这样的战略核心产品，已经超出了企业的能力范围，已经上升到了国家安全范畴。说到国家安全，美国早在2012年就由奥巴马签发了《全球供应链安全国家战略》。

  对应与此，我国去年出台了《关于积极地推进供应链创新与应用的指导意见》（〔2017〕84号），旨在“建立基于供应链的全球贸易新规则，提高我国在全球经济治理中的话语权，保障我国资源能源安全和产业安全”；并界定“供应链是以客户的真实需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。”

  这让企业如何定位供应链，让供应链部门如何与其他部门协作，让好学上进者从哪方面开始了解供应链？这也是本文的意义所在，如下是笔者在学习、实践供应链的过程中获得的一些体会，梳理出来供各位参照，不妥之处还望指正。

  对“供应链是什么”的探讨非常多，但为更好地指导实务，还需要咬文嚼字、理解其根本。“供应链”由“供应”和“链”两部分构成，“供应链”因为“供应”二字让大家产生了很多误解，曾推文《“供应链”应改为“供需链”》，想消除大家的误解。文章推出近两年，供应链专业技术人员比较反对这个改法，“已经约定俗称了，还折腾个啥？”然而，初步接触供应链，或者纯粹没有听说过供应链的朋友非常认可，“便于理解供应链到底指什么”。

  鉴于“供应链的本质是供需链”，笔者逐渐琢磨出了一个概念，“供应链是指从供应商到客户的一系列相互联接的供需环节所构成的链条”。这个概念除了强调“供需”外，还突出了“链”的构成，以企业为主体，包含从企业上游供应商到企业下游客户的一系列供需环节。通常认为，供应链包含三种流，实物流、资金流、信息流，后来又扩充到了商流，还有专家加入了人流，在供应链金融里还有“合同流和发票流”的讲法。事实上，这些“流”是不同对象在“链”上流动而形成的，对象能够准确的通过供应链使用场景的不同不一样，但“供需环节”构成的链条却作为载体客观存在，“链”、“链条”才是供应链的本来面目。

  也有概念把供应链定义为“网链结构”。诚然，供应链上的各个节点因为同时分属于不同链条，客观上形成了很复杂的网络。然而，一味地强调网链结构的复杂性会让供应链从业者无所适从。实际上，供应链的实践是从处理一个个供需环节开始的，对于复杂的、不确定性大的事务往往当作例外来对待。坚持“供应链的链条特征”，有助于抽丝剥茧，抓住根本。当然，对于具体企业的供应链，从供应商到客户的链条远不止一条，可以用“链条组”来照顾供应链的“网链特征”。实务中，企业与任一客户、任一供应商都会形成供需链条，都需要一条一条地去认真对待。

  企业为何需要重视供应链呢？或者说管理供应链，提升供应链能力的任务是什么呢？是寄希望于“能够以合适的成本按时保质保量地向客户提供所需的产品或服务”。这个任务中，第一关键要素是“提供客户所需的”。供需匹配是供需环节形成的前提，供需错配是最大的浪费。如果“公司可以提供的”不能很好地匹配“客户的真实需求的”，将会大大影响“合适成本”的实现；如果“供应商提供的”不能匹配“企业需求的”，也会同样会影响“合适成本”的实现。

  供需匹配，首要表现为产品或服务本身的匹配，其次才是质量、数量、时间方面的匹配，当然也有价格这一块的匹配，成本控制的合适，企业才能向客户提供性能好价格低的产品，自己才能从中获得足够的利润。对应这几种匹配，企业供应链会有不同的表现维度，下面以具有一定研发能力的制造企业为例进行阐述：

  〔2017〕84号文之所以把“产品设计”纳入供应链过程，就是想从根本上，让产品或服务本身在供需间先实现匹配。为了提供客户所需的产品，企业的研发职能需要进一步探索客户的需求，也需要与供应商的研发密切协作。为越来越好的满足需求，一种叫供应商早期介入（ESI）的研发模式正在受到欢迎，当然企业的研发职能也正在设法早期介入客户的需求研发。

  以SCOR模型为代表的供应链经典理论实际上探讨的就是计划链，目前实业界对供应链的主流认可也是计划链，企业供应链部门也是围绕着“计划”来进行职能定位和业务开展的。企业计划的能力决定了企业的准时交付率和库存呆滞率。准时交付率反映客户服务客户的水平，是指能够按照客户真正的需求的时间和数量提供所需产品或服务的能力；库存呆滞率反映企业能以多大代价保证客户服务水平的能力，为了能按时保量提供所需产品或服务，企业要准备少数的成品或原料，准备什么、准备多少、什么时间准备，以及剩余多少、剩余了多长时间都取决于计划的能力。

  通常认为，代表企业与供应商打交道的是采购，采购又有大采购与小采购之分；代表企业与客户打交道的是销售，销售也有营销与市场之分。对应供应链的研发链和计划链，采购可大致分为“采”与“购”，销售可大致分为“销”与“售”，对应形成的链条如图所示。

  研发链上，向下游，研发职能可以与“销”协作，努力开发出适销对路、性能好价格低的产品；向上游，研发职能可以与“采”协作，努力引入价格适中、供应稳定且能够很好的满足生产的基本工艺的原料；研发职能也可以与“销”和“采”联合起来，早期介入客户的真实需求，早期引入供应商介入。

  计划链上，“售”将掌握的客户需求量和需求时机，“购”将掌握的供应商供给量和紧缺程度提供给计划职能，计划职能依此为主要参考因素，制定供应计划、生产计划和购买计划。当然，在供应链上，相对于客户和供应商，若企业比较强势的话，“售”和“购”可以主动影响客户的需求计划和供应商的供给计划。到底要关注或能够影响到上游的几级供应商，下游的几级客户，需要详细情况具体分析。例如，环保高压态势延伸了企业关注供应商的层级，互联网背景下计算机显示终端个性化需求的逆向倒逼也延伸了企业关注客户的层级。

  实物链是指企业把从供应商购买的原材料转化成产成品或服务后交付给客户的链条，是客户的真实需求、生产加工、供应商供给的实物型表现。企业研发职能“从0到1”的成果，需要实物链来做到“从1到N”，企业计划职能“按时保量”地“向客户承诺”和“向供应商要求”需要实物链来执行。当然，产成品或服务的质量，原材料、在制品、半成品的质量也需要实物链来保证。

  资金在企业以不同形式存在，作为资本的投入，作为库存的持有，作为产出的收入，作为利润的回报，资金在不同形式间的转换构成了资金链。资金链具体有如图所示的两条走向：

  重点分析下面一条，应该支付的账款、库存占有、应收账款共同作用影响企业资金链的健康，三者对应的周转周期决定了企业的周期，资金数量与周转周期共同决定了企业应当筹融资的数量。应收账期、应付账期的相对长短某些特定的程度上反映企业相对于客户与供应商的势力强弱，应收账期大于应付账期的企业陷入资金困难的风险比较大。规范的供应链金融就是围绕应收账款和应该支付的账款来开展业务。

  人类已从信息时代走进了数据时代，企业管理也正在从经验管理向数据管理升级，供应链上原先的信息流也有必要升级为数据链，企业将借助各种信息系统收集数据、存储数据、整理数据、分析数据以形成有价值的信息为各级各类决策提供参考。数据链依托的信息系统大致框架如图所示：

  框图显示，信息系统与上述四个链条交叉分布，很难形成一个完整纯粹的链条，尤其是在普遍重视供应链数字化的当下。尽管整个供应链上难以区分出单一链条，但在信息系统的引入或特定模块的开通上是存在完整供需链条的，谁产生数据、谁提供系统、谁使用数据、系统能否匹配需求必须有非常明确的界定。

  前文已探讨“供应链的本质是供需链”，即供需关系和链条组，企业自身，再联合上游供应商与下游客户就构成一条链。依托这条链，不同的对象在上面流转，就形成了不同的表现维度。

  供应链，是客观存在的，只要存在供需关系的地方，就存在供应链。客观存在的供应链，会表现出一定的运营能力。为提升运营能力，不同层面所依循的思路是有所侧重的。

  企业的任何一个员工都是链条上的一个组成，都有上游供方和下游需方，同时自己也承担着需求与供给两种角色。个体员工所在的链条有的是长期正式的，如业务岗位的上下游链条，有的是暂时非正式的，如改善活动的上下游链条。员工所在的小供需环节是构成供应链大供需环节的基础，个体员工应主动对接上下游，努力让自己的供给匹配下游的需求，让上游的供给满足自己的需求。精益管理的“不传递、不生产、不接受不合格品”就是对岗位上下游链条的形象描述。“改善不易，牵一发而动全身”，对于参与改善活动的员工，需要尽可能多地对接和匹配上下游的层级。

  另外，供应链内容包含繁多，好学上进的个体员工，可以在了解供应链整体框架的基础上，选择正真适合的模块，匹配自己的兴趣和工作，达到高效学习，学以致用的目的。

  供应链承载的五个维度尽管在实际中大多是分别运行的，但都不是单个职能可独立完成的，需要在专业分工的基础上密切协作。如研发链上，研发职能专业负责设计开发，“采”的职能专业负责原材料引入，“销”的职能专业负责客户的真实需求挖掘，三者只有在专业精深的基础上高效协作才能开发出适销对路且性能好价格低的产品。

  当然，“五维度链条”之间也会有很多交叉，更加需要职能间的分工与协作。例如，“研发不仅要负责生产品，而且要负责养产品”，就反映了研发与生产要密切协作；“产品成本的七八成决定于研发链，但形成于计划链和实物链”的描述，更是反映了供应链能力提升任务中的“合适成本”是多链条综合作用的结果；还比如资金链中的“应该支付的账款”、“应收账款”除了与企业实力强弱有关外，还与采购跟供应商、销售与客户的关系，以及财务对两个职能的支持意愿有关。

  从[2017]84号文对供应链功能的界定来看，供应链所承载的使命已经远远超出SCOR模型等经典理论所倡导的定位。尽管不是所有企业的供应链，都会涉及到国家安全，但所面临的风险确实是客观存在的。因而，企业要从战略高度重新认知供应链，以往“市场形势好的企业不需要重视供应链，市场形势差的企业才需要重视供应链”的观念已经过时，供需环节上的任何一个细节出现一些明显的异常问题，都可能会对企业造成重大影响。大事件如舍弗勒供应商遭遇的环保停产对汽车整机厂供应链造成的影响，小事件如幼儿园发霉食物对中芯国际形象的影响。企业要全流程、多维度、全范围地重新认知供应链的作用，并采取一定的措施切实提升供应链的能力。

  [2017]84号文“把供应链界定为组织形态”。供应链服务企业对此非常兴奋，认为此举是国家对供应链服务业态的认可。但非供应链服务企业却对此产生困惑，“供应链是组织形态”，而且是“整合了产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程的组织形态”，这让企业如何作为，要不要进行组织结构的调整？实际上大可不必，因为组织形态有正式和非正式之分，公司能够创新作为，鼓励职能部门，根据特定任务的需要，组成攻关性短期组织。阿里的“大中台、小前台”组织战略，值得借鉴，不过会涉及到供应链“五维度链条”的交叉组合。

  另外，推进“供应链创新”是[2017]84号文所倡导的，怎么样做创新？笔者在《供应链创新与应用！应用什么，怎么创新》曾做过探讨，感兴趣的点击链接参照。

  最后再拓展一下，只要存在供需关系的地方，就存在供应链，供应链具有普遍性。不只是制造企业，服务企业，乃至非企业组织也存在供应链。供应链的链条根本、供需匹配、多维度表现具有普遍适用性。

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